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          为什么CEO们需要创新的一个更广泛,更具变革文化

          想象一下,在未来,产业转型的变化不应看作是毁灭性的,但机会的员工敬业度
          为什么CEO们需要创新的一个更广泛,更具变革文化
          图片来源: pixabay
          联合创始人兼首席执行官signavio
          4分钟读
          通过意见表达 企业家 出资人自己。

           

          在消费者数据权立法的辩论,开放银行业的像能源公用事业行业的必然扩展的合成,已经把澳大利亚在全球讨论的最前沿在信息共享的作用。

          这次讨论总体上是积极的。但它同时也创造安全的业务中虚假的安全感:的想法,只是有机会获得信息,将引导我们更好的选择,卓越运营。没有东西会离事实很远。

          真正的创新需要嵌入到组织的各个层面内的详细过程 - 这是澳大利亚的企业将生存下来,必然是每一个行业内大规模的,变革性转变的必由之路。

          只有当数据被用作创新的更广泛,更变革文化,它成为对以后的中断的有力工具的一部分。我们只需要看看零售工作消失见证了这一现实即将实现的数目。

          最近的一项调查显示多么装备不良的澳大利亚企业是这种类型的转变做准备。理光stollznow研究显示只有25澳大利亚商界领袖%的人认为创新为核心价值。他们承认它的战略重要性,但在每天的日常工作过于越陷越深,他们不能从理论需要实践,日常移动过程创新。

          这个过程到底有多少需要为21世纪20年代及以后的适应它不应该被低估;近10年来的数字化转型仅仅是什么来的前体。十年前,音乐产业通过了一个新的现实 - 数字销售 - 只能由另一个流被打乱。数以百万计澳大利亚的就业会通过行业或那些尚未被发明的机会受到影响。

          鉴于这一现实,我们会承担业务变革和转型,简直是企业内部一致的值。可悲的是,理光stollznow研究体现的思维二进制模式:创新是存在“现在”或“以后”,在当前操作的代价“工作”的不同,单独的部件。

          这是很容易理解,因为在同一调查的企业43%的人说他们使用的工具,一个支离破碎的系统。一个不能觉得好像他们是在当工具需要以使该战略转变是不够创新的地方。

          错误,虽然,在于思想,工具就能解决的问题。法规,破坏和改造的浪潮起伏是恒定的,所以企业创造一种紧迫感,以进行快速修正。他们采用更快的数据流,或更好的可视化策略。

          这些都是必要的工具(我公司是在帮助别人,像SAP,建立这种类型的转换技术的业务)。然而,如果没有思维的根本性转变,他们只是帮助企业做出错误的决策速度。

          企业希望一个不断蜕变和转化的环境需要用更全面的过程中这些工具中获得成功。

          首先,企业需要认识到,转变发生在顶部。高级管理人员必须用进球开始为“最终状态”。什么呢成功的样子,哪里是关键的机会,风险和挑战?

          其次,整个组织需要在各个层面对这一愿景提供反馈有关。最接近工作的人都知道如何最好地改变它,所以应该有思想和见解的自由,民主的交流。

          这带来的愿景变为现实:你将开始看到了理论的未来之间的通路,它实际上到那里。这个差距分析描绘了您的企业应该如何花费的时间和工作的照片。

          这就是数据起着关键的作用,但它也是一个配套之一 - 信息通知的过程中,不会导致它。它也并不昂贵的过程,因为过程挖掘技术已经存在,并且可以实施,以帮助您加快这一进程。

          在此过程中,从员工的反馈帮助你理解的提案,计划和变化的现实。细化,迭代和不断的验证是关键。

          如果不出意外,最近的调查显示员工的87%以上都在积极从他们的工作脱离。创建转型和创新的永恒循环可以使即使是很小的差异,这个数字,这意味着更多的企业可能最终解决问题的发生。

          想象一下,在未来,产业转型的变化不应看作是毁灭性的,但机会员工敬业度。未来是光明的,确实如此。

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